Prestaňte škálovať. Začnite rozširovať.

Každá ceremónia PI Planningu, každá nástenka závislostí, každý Release Train Engineer existuje z jedného dôvodu: organizácia si zadefinovala svoj produkt príliš úzko.

Úzke definície vytvárajú hranice. Hranice vytvárajú závislosti. Závislosti vytvárajú koordinačný dopyt. Koordinačný dopyt vytvára roly a ceremónie. A tie roly a ceremónie vytvárajú kariérne pohnútky zachovať práve tie hranice, ktoré problém spôsobili. Slučka sa sama uzatvára.

Štandardná reakcia je koordinovať lepšie: väčšie ceremónie, šikovnejšie nástenky, vyhradení koordinátori. Štrukturálna reakcia je iná: odstrániť hranice, ktoré ten koordinačný dopyt vôbec vytvárajú.

Tri oblasti dospievajú nezávisle od seba k tomu istému záveru.

125 ľudí, dva dni, tá istá nástenka

Škálovací framework predpisuje štvrťročnú plánovaciu ceremóniu. 125 ľudí v jednej miestnosti dva dni mapuje závislosti na nástenke. Po roku nástenka ukazuje tie isté závislosti medzi tými istými tímami. Prečo by sa niekto pýtal prečo? Ceremónia predsa funguje: závislosti sú viditeľné, sledované, riadené, eskalované. To, že sa každý štvrťrok znovu objavia, sa nepovažuje za zlyhanie. Považuje sa to za bežnú cenu práce vo veľkom rozsahu.

Tie závislosti sú príznaky. Existujú preto, lebo organizácia rozdelila jeden produkt na viacero úzkych produktov, každý s vlastným backlogom (zoznam práce), vlastným vlastníkom a vlastnými tímami. To, čo zákazník vníma ako jednu vec, organizácia riadi ako šesť vecí, ktoré treba koordinovať. Každá feature, ktorá prekročí hranicu medzi produktmi, vytvára závislosť. Každá závislosť vytvára koordinačné rozhranie. Desať tímov vyprodukuje štyridsaťpäť rozhraní. Tá matematika je kombinatorická a ceremónie rastú, aby jej stačili.

Okolo viditeľných závislostí sa hromadí infraštruktúra: ceremónia, ktorá ich identifikuje, rola, ktorá ich riadi, nástenka, ktorá ich sleduje, metrika, ktorá o nich vykazuje. Nič z toho sa nepýta, prečo tie závislosti vôbec existujú. A nič z toho si to ani nemôže dovoliť. Tá rola tie závislosti potrebuje. Ceremónia si sama seba obhajuje závislosťami, ktoré odhalí. Nástenka poskytuje viditeľný dôkaz „dobrého manažmentu“. Odstrániť závislosti by znamenalo pripraviť infraštruktúru o opodstatnenie: žiadne závislosti znamenajú žiadnu nástenku, žiadnu ceremóniu, žiadnu rolu, žiadnu metriku. Z tých, čo majú na infraštruktúre podiel, sa stanú obhajcovia štrukturálneho status quo.

Ceremónia zachytáva dva druhy závislostí. Tie známe a opakujúce sa (tím A vždy potrebuje API tímu B, tím C vždy uviazne na platforme tímu D) nie sú neviditeľné. Všetci ich už aj tak poznajú. Netreba na ne 125 ľudí a dva dni. Potrebujú štrukturálne riešenia: spoločné backlogy, prepracovanie tímov, širšie hranice produktu. Vznikajúce závislosti, tie, ktoré sa objavia až počas práce, sa nedajú predpovedať tri mesiace dopredu. Žiadna plánovacia ceremónia nedokáže odhaliť to, čo ešte neexistuje. Ceremónia zachytí závislosti, ktoré ceremóniu nepotrebujú, a minie tie, ktorým by včasné odhalenie pomohlo.

Bryan Finster to vystihol presne: „Skutočné zlepšenie by znamenalo zmenšovať zodpovednosti RTE, kým rola nezmizne. To nie je technický problém, je to politický problém. Žiadate ľudí, aby rozobrali koordinačný systém, ktorý ospravedlňuje ich pozíciu.“ Koordinačná rola nie je chyba toho človeka. Štruktúra vytvorila prácu, ktorá závisí od toho, že problém pretrváva.

„Zlepšili sme sa v riadení závislostí“ je tá veta, ktorá to prezradí. Úspech sa meria vyspelosťou procesu, nie tým, či počet závislostí klesá k nule.

Naškálovať, aby ste mohli odškálovať

Namiesto budovania koordinačnej infraštruktúry okolo úzkych definícií produktu rozšírte definíciu produktu dovtedy, kým sa závislosti nerozplynú. Čo prechádzalo medzi produktmi, sa ocitne vnútri jedného. Koordinačná infraštruktúra sa stane zbytočnou, lebo problém, ktorý riadila, už neexistuje.

Jeden produkt. Jeden backlog. Jeden Product Owner (vlastník produktu). Cross-funkčné tímy si ťahajú prácu zo spoločného backlogu. Nijakú nástenku závislostí netreba, lebo neexistujú žiadne hranice medzi produktmi, cez ktoré by závislosti vznikali.

Ten istý pattern sa objaví všade, kde si niekto položí otázky o rozšírení produktu. Zoberme si štát. Koľko produktov vidí občan? Občanovi je jedno, ktoré ministerstvo službu poskytuje. Zaujíma ho, či služba funguje. Z pohľadu zákazníka by digitálne služby štátu mohli byť jeden produkt.

Banky sú ďalší spoľahlivý príklad. Spýtajte sa banky, koľko má produktov, a odpoveď bude stovky: sporenie, úvery, devízy, každý s vlastným backlogom a vlastnými tímami. Spýtajte sa zákazníka a odpoveď je iná. Zákazník chce presúvať peniaze, požičať si peniaze alebo si peniaze sporiť. Tie stovky „produktov“ sú vnútorné technologické divízie, nie veci, ktoré si zákazník kupuje. Vnútri technologických organizácií beží ten istý pattern v menšom meradle. Databázový tím nazýva svoju databázu „náš produkt“. Tím pre middleware nazýva middleware „náš produkt“. Žiadny zákazník si middleware nekupuje. Sú to organizačné hranice prezlečené za hranice produktu. Každá z nich plodí koordinačný dopyt, ktorý tečie do ceremónií, na nástenky a do rol.

Praktická skúška: ak sa viacero Product Ownerov musí vôbec koordinovať, či už cez Chief Product Ownera (hlavný vlastník produktu), Portfolio Managera (portfóliový manažér), týždennú synchronizáciu alebo zdieľanú tabuľku, máte problém s definíciou produktu, nie problém s koordináciou. Širšia definícia produktu odstráni celú koordinačnú vrstvu.

Najrozšírenejší škálovací framework bol okolo tohto kompromisu navrhnutý úplne otvorene. Jeho tvorca Dean Leffingwell to povedal na rovinu v jednom webinári VersionOne: „Do vašej organizačnej štruktúry zvyčajne nezasahujeme, pretože to je dosť veľká vec.“ Každá ceremónia PI Planningu, každá nástenka závislostí, každý RTE vyplýva z tohto jediného rozhodnutia: nechať štruktúru na pokoji a riadiť radšej koordináciu. To nie je chyba v návrhu. Je to kompromis. Otázka je, či zaň chcete naďalej platiť.

Pentagón súhlasí

Americké ministerstvo obrany je najväčší nákupca technológií na svete. V roku 2020 vydalo DoDI 5000.87, samostatnú akvizičnú cestu pre softvér postavenú na malých cross-funkčných tímoch, iteratívnom dodávaní a DevSecOps. Nie na škálovaných koordinačných frameworkoch. Prvý Chief Software Officer (hlavný softvérový riaditeľ) ministerstva verejne odrádzal od zavádzania SAFe. Jeho kritika bola štrukturálna: koordinačné frameworky pridávajú procesné vrstvy, ktoré spomaľujú práve to dodávanie, ktoré majú urýchľovať.

Tá zhoda je dôležitá. Komerčné organizácie, ktoré rozšírili svoje definície produktu, a najväčšia vojenská byrokracia na svete dospeli k tomu istému záveru nezávisle, z opačných smerov. Keď najväčší kupec technológií na svete stavia svoju cestu pre softvér okolo malých tímov, a nie okolo škálovanej koordinácie, otázka už neznie, ktorý framework si vybrať. Znie, či je koordinačný problém vlastný samotnej práci, alebo či ho vytvorila organizačná štruktúra.

Tri otázky na pondelok

Celá tá koordinačná infraštruktúra existuje na to, aby riadila dopyt, ktorý organizačná štruktúra sama vytvára. Otázka teda neznie, ako ho riadiť lepšie, ale či ho vôbec ďalej vytvárať.

Skúste na najbližšom plánovacom podujatí tri otázky:

Existovali by tieto závislosti, keby jeden tím vlastnil featuru od začiatku do konca? Ak je odpoveď nie, tie závislosti sú štrukturálnym výtvorom toho, kde sa nakreslili hranice produktu. Nie sú vnútornou vlastnosťou práce.

Existovala by táto koordinačná rola, keby bola definícia produktu širšia? Ak je odpoveď nie, tá rola riadi hranicu, ktorá bola nakreslená na nesprávnom mieste. Rola nie je problém. Hranica je.

Keď sa práca nestihne dokončiť v časovom rámci, považuje to systém za príležitosť na učenie alebo za nesplnený commitment (záväzok)? Rozširovanie definície produktu nie je úhľadný proces. Tímy sa najprv spomalia a až potom zrýchlia. Ak systém potrestá každý pokles velocity (tempa dodávania), nikto nenavrhne tú štrukturálnu zmenu, ktorá ten pokles spôsobí.

Prvé dve odhalia, či je problém štrukturálny. Tretia odhalí, či vôbec niekto môže podľa tej odpovede konať.

Budúci štvrťrok bude 125 ľudí dva dni v miestnosti mapovať tie isté závislosti na tej istej nástenke. Nástenka bude plná. Ceremónia bude fungovať. A hranice produktu, ktoré vytvorili každú jednu závislosť na tej nástenke, budú stále presne tam, kde boli.